Blogs y Webs que no podes dejar de mirar

En este post, decidimos recomendarte algunos lugares que te resultarán muy útiles a la hora de buscar información, inspiración, ideas, etc:

VIDEOS PARA COLECCIONAR II

Este es un segundo envío de los videos que te recomendamos. 
Ya habrás visto algunos de ellos y seguramente hay otros que no hemos incluido.

LAS 4P QUE NECESITA LA EMPRESA EN LAS REDES

Ya se ha escrito y leído mucho sobre el mix de marketing on line, en las redes sociales y de las distintas variaciones que se han elaborado, a partir de diferentes modelos y teorías.

Esto no es un MIX, aunque parezca provocativo utilizar el "termino" 4P para denominarlo.

La crisis y las oportunidades

Las mejores oportunidades suelen aparecer en la crisis. Eso es lo que dicen.

Muchos emprendedores consultan sobre cual es el mejor sector para iniciar un emprendimiento y la verdad es que como consulta suele tener muy poca precisión (sería una irresponsabilidad arriesgar una respuesta, y el mercado de irresponsables esta saturado).

5 tendencias que todo retailer debe de tener en cuenta

Por Alan Campos

La forma en la que evoluciona el mercado ha cambiado también la forma en que interactuamos y consumimos las marcas, haciendo cada vez menos necesario el transportarnos a un cierto espacio para poder adquirir los productos que necesitamos. Éstas son 5 tendencias del retail en las que se debe poner especial atención de acuerdo con Trendwatching.

1.- Mercaderes nómadas: Una de las industrias que más ha crecido (y que más lo seguirá haciendo) en los últimos años es el e-commerce, situación que ha hecho cada vez menos necesario que el consumidor se desplace hasta una tienda. Derivado de lo anterior es que cada vez existen más negocios móviles, capaces de desplazarse hasta donde sea que el consumidor lo requiera. Como dice el dicho, “si la montaña no va a Mahoma, Mahoma va a la montaña”.

5 recomendaciones para crear engagement y fidelización

En años recientes el término “engagement” ha adquirido cada vez mayor relevancia dentro del crecimiento de una marca, y es que si tomamos en consideración el creciente número de usuarios que se mantienen interactuando con nuestra empresa o negocio (y aquí se incluye por supuesto nuestros propios colaboradores, clientes, proveedores y empleados), podremos destacar la importancia de herramientas de comunicación y colaboración con el objetivo de involucrar y fidelizar audiencias.

Engagement no es una estrategia, es un objetivo que se logra únicamente combinando diversas estrategias que, orientadas a dicho propósito, nos ayudarán también a fidelizar a nuestros clientes y colaboradores. ¿Y cómo lograrlo? En primera instancia creando un plan de marketing que contenga estrategias puntuales orientadas a generar “top of mind” y en segundo lugar fidelizando a clientes y colaboradores, es decir, otorgando valor a cada consumidor y a cada empleado dentro de la empresa.

VIDEOS PARA COLECCIONAR

Te dejamos una serie de videos que nos parecen interesantes y que ya

hemos compartido (no todos) en nuestra página de Facebook, y te lo queríamos traer hasta aquí.

Hemos procurado que cada uno de ellos este subtitulado al español.

¡Que lo disfrutes!

Steve Jobs. Discurso en la Universidad de Stanford.

El compromiso de los Vendedores

Por Daniel Gaggino

La importancia de conquistar a los “primeros clientes” se vincula directamente a los resultados comerciales. Esos “primeros clientes” son los colaboradores.

Más importante resulta esa conquista cuando son ellos los que se vinculan directamente con los compradores del producto y en especial si lo que se ofrece es un servicio.

Decidiendo la organización del punto de venta

Por Daniel Gaggino

El punto de venta es fundamental para una pyme. Si bien hay negocios que han desarrollado su presencia en las redes sociales haciendo prescindible el punto de venta físico, no es el caso de la mayoría de los rubros.

Considerando que al recibir al cliente en el local, el vendedor se encuentra en una situación pasiva, lo que le permite un bajo nivel de influencia sobre las decisiones del comprador. Este vendedor apenas podrá incidir en decisiones como marcas alternativas, modelos, colores, entre otros aspectos menores.

El NOMBRE y su importancia en la diferenciación

Por Daniel Gaggino
“Si sos uno mas, sos uno menos” dice Alberto Levy, invitando al desafío de la

diferenciación.

Si se toma como referencia una pyme y se supone que no tiene grandes recursos para campañas de comunicación y promoción que pueda llegar a su mercado objetivo, entonces será importante tener en claro otros factores de diferenciación, que puede explotar mas fácilmente.

La diferencia entre Einstein y Edison

Por Eduardo Remolins

Albert Einstein y Thomas Edison fueron dos genios que uno asocia inmediatamente a la innovación y la creatividad. A primera vista alguien podría decir que no se encuentran en un mismo plano. Einstein fue un físico que revolucionó la forma en que miramos el universo y por más méritos que tenga Edison (uno de los inventores más prolíficos de la historia), no podría acercársele.

Cinco pasos para aprovechar el poder de los precios

Ariel Baños

No hay lugar para excusas. Todas las empresas, independientemente del tamaño o el sector al que pertenezcan, pueden tomar el control de sus precios. No es necesario ser un monopolio, ni una mega-empresa.

El liderazgo participativo

Héctor Julio Garzón Vivas

Se presentan algunos de los principales errores que cometen los que creen que el poder y la autoridad formal es suficiente para convencer a otros de hacer lo que deben, en el marco de los objetivos corporativos. Igualmente, a partir del análisis de algunos autores que tratan temas sobre el liderazgo, se presume la participación de varias personas al mismo tiempo en

¿Somos Buenos Gerentes?

r Olvera Betanzos

Hace algunas semanas tuve oportunidad de participar en un foro dirigido a una comunidad de egresados universitarios. Durante mi participación, abordamos el tema sobre los retos de la nueva gerencia; como dato, me permito comentar que mi participación fue programada para desarrollarse en un tiempo de cincuenta minutos, y diez minutos más para un ejercicio de preguntas y respuestas, mismo que tuvo que verse ampliado a treinta minutos por la cantidad de información que dicho grupo estudiantil solicitaba. Lo cual manifiesta la gran necesidad de adentrarnos en la formación de gente mejor preparada para afrontar puestos clave. De entre toda la serie de preguntas, me concentro en dos, para fines de este trabajo: ¿Cuál es la primera lección para iniciar una formación gerencial? Y ¿Cuándo debe comenzar? De la respuesta emitida, nace este artículo.

Primeramente tenemos que tener muy claro el objetivo del puesto: “Obtener resultados a través de otros”; quizás suene duro, sin embargo es un principio que debemos comprender muy bien para no confundir el camino, sin que esto demerite nuestra responsabilidad de formar nuevos líderes, ya que es al final el compromiso de todo líder.

Por tanto, debemos asumir que un buen gerente es por definición un legítimo líder. Los gerentes, en muchos casos, suelen contar con un excelente desarrollo de capacidades de tipo cognitivo, sin embargo a la hora de poner a prueba sus habilidades sociales, es muy poco lo que saben, convirtiéndose así, esta expectativa, en su principal problema cuando de ellos se espera un poder de influencia, la persuasión y la gestión del cambio. Y de esto, rescato el principio que dicta que para cambiar e influenciar en algo, debo comenzar conmigo, de acuerdo a Goleman. Así comienza la primera lección:

Para lograr ser un buen gerente, debemos ejercitar (si, así tal cual lo dicta al semántica: ejercitar, entrenar) y desarrollar cuatro habilidades iniciales:

• El Autoconocimiento. Es decir, debe identificarse plenamente a sí mismo, reconocerse honestamente, ya que los líderes saben hacia donde van, lo que quieren y lo que no, es consciente de sus principios y valores propios, el desarrollo de esta habilidad le permite al líder actuar con convicción, por tanto puede asumir la responsabilidad e iniciativa sobre sus acciones, la autoconciencia le otorga una brújula al gerente pues identifica a dónde quiere llegar, ya que los lideres no cambian el rumbo, ajustan velas, pero no sueltan el timón, esto lo vuelve emocionalmente inteligente, siendo así capaz de mantener interés por el logro de objetivos de corto y largo plazo.
  
  
• Autogestión. Entendamos por esto, el trabajar en sí mismo, en nuestras fortalezas, y en nuestras debilidades, mejorar nuestro desempeño, ser nuestro propio impulsor y motivador, incluso nuestro más severo crítico; proponerse retos, aprender a ser más exigentes con nosotros mismo antes que con los demás, el gerente debe ser capaz de controlar sus impulsos, y emociones, se reinventa incluso; pues recuerda siempre que tiene un rumbo trazado. El gerente que no es capaz de dirigirse a sí mismo, no podrá dirigir a nadie más.
  
  
• Conciencia social. Ser consciente significa tener conocimiento pleno para saberse parte de un todo, y percibirse a sí mismo dentro de un contexto. En la psicología este conocimiento es el que le permite a un sujeto interactuar con factores externos que conforman su entorno. Por ende la conciencia social es la habilidad que le permite al gerente conceptualizarse como parte de un organismo y el estado de los demás; para permitirle entender la forma en cómo puede favorecer o perjudicar el desarrollo de las personas a su alrededor. Esto lo hace apto para entender y después hacerse entender ante los demás. Un gerente que no conciba a los demás como individuos conformados por emociones, experiencias, pensamientos e ideales, no podrá nunca alinear nunca todo eso a los objetivos de una organización, tampoco logrará desarrollar equipos de trabajo, donde sus colaboradores asuman un papel protagónico en los interés y objetivos organizacionales, pues su líder no es capaz de impactar en ellos despertando un deseo de colaborar en vez de competir. Un gerente con habilidad social, con conciencia de su impacto en el personal, sabe conectar el conocimiento, expectativas y objetivos de su gente con los objetivos de la compañía, y es eso lo que le da una gran influencia sobre el factor humano.
  
  
• Generación de relaciones productivas. Un buen gerente debe saber que está negociando prácticamente todo el tiempo, pues sabe que necesita de otros para lograr objetivos, considerando personas que incluso esta fuera de su línea de mando, sin embargo esto no los excluye de su área de influencia, por eso debe saber y conducirse en un ánimo de ganar – ganar, siempre, sólo así conseguirá relaciones productivas de largo plazo. El poder persuadir (sin que se interprete como hechizar, es más bien inspirar) a participar en sus proyectos, a colaborar con el objetivo macro, debe ser una herramienta fundamental, incluso en el manejo de conflictos, pues debe ser capaz de ubicar los puntos e intereses comunes como base para construir relaciones productivas, superar el conflicto para centrarse en el bien común.

Ahora bien, el gerente (en formación o en función) debe también ejercer su gestión de forma situacional, adecuándose a los niveles de madurez tanto técnica como psicológica de su equipo, ya que uno de los principales errores es confundir el deseo con la necesidad del personal. Formar gente que brinde resultados requiere en muchos casos educar, y esto se logra con métodos acorde a las necesidades del aprendiz y no a sus deseos, pues él aun no es consciente de sus alcances, ni al nivel de exigencia al que es capaz de responder, por eso debe ser situacional.

Atendiendo a la segunda cuestión, sin por ello calificarla como menos importante, me permito afirmar que no es necesario contar con una posición de autoridad formal para poder ejercitar estas habilidades; pues el liderazgo, basado en mi conocimiento y en mi experiencia, debe ser más que un instrumento exclusivo de puestos de poder; en realidad es una condición y una actitud ante la vida y el mundo que nos rodea. Si analizamos lo antes expuesto, son conductas que pueden facilitarnos el transito en nuestro camino, pues somos seres sociales y dinámicos, y en nuestro andar hacia la mejora, no estamos solos, afectamos muchísima gente, la cuestión es decidir si hacerlo de forma constructiva o destructiva.

Al final, nuestro ranqueo gerencial se califica en base a nuestra capacidad de ofrecer resultados contundentes y de brindar soluciones creativas y factibles, pues la creatividad es elemental para ser un buen gerente; y de eso hay grandes aportaciones como las hechas por George Terry, Edward De Bono, Crosby, entre otros. Nuestro trabajo es nunca dejar de preguntarnos sobre nuevas metas, mejores métodos, nuevas formas de hacer más y mejor, reconocer un buen gerente del resto requiere identificar al que asume el status quo, mientras que el buen gerente lo cuestiona. 

Fuente: http://www.degerencia.com/articulo/somos-buenos-gerentes

El directivo - líder no deja de ser humano

José Enebral Fernández

Se viene hablando de los directivos-líderes como portadores de grandes virtudes personales y profesionales, como superhombres efectivos e íntegros; así se hace, a la vez que, en esa misma literatura del Management, se nos proponen métodos para gestionar una supuestamente generalizada incompetencia de los trabajadores, a quienes se viene reduciendo a la condición de seguidores o recursos. Acaso, en la economía del saber y el capital humano, habríamos de apostar por la profesionalidad y el protagonismo de todos, en vez de alentar el liderazgo en los directivos y el seguidismo en los trabajadores.

Años atrás y en tono escéptico, un antiguo colega, consultor con cierta experiencia, me decía que lo del liderazgo de los directivos podía ser otra cosa, pero que estaba resultando “en un 50%, gratuito, y en el otro 50%, fortuito”. Como me quedara mirándole sin saber a qué se refería, añadió que yo llegaría a la misma conclusión, si observaba a mi alrededor además de consultar libros. Por entonces, lo que yo venía viendo con frecuencia eran responsables de Recursos Humanos empeñados en orquestar cursos, y más cursos, para desarrollar el liderazgo en sus empresas, para “reforzarlo”; pero mi colega me pedía que observara, si podía, a los propios directivos en sus puestos.

Ya en los años 90 se percibía tanta liturgia como doctrina, acaso más ruido que nueces, en lo referido al liderazgo de los directivos y otros cambios culturales. En grandes empresas, las áreas de formación y desarrollo venían orquestando programas formativos para los “futuros líderes” y empezaban a hablar del “talento”, en vez de hacerlo del “potencial”. Se referían, sí, al talento directivo, y no al talento de los expertos técnicos. Parecía precisa una nueva forma —más personal y penetrante— de dirigir personas, y habían surgido diferentes modelos de liderazgo o dirección, en la literatura del Management. El directivo había de “gestionar”, pero también debía “liderar” a sus subordinados tras metas atractivas y retadoras, bien elegidas.

Sí, el liderazgo podía ser otra cosa; podía orientarse a seleccionar metas, a definir estrategias, a perfilar los futuros más idóneos, a la vez alcanzables y prósperos, a trazar caminos… Pero este liderazgo generativo, creativo, el de ver más allá sin perder conexión con el entorno, parecía quedar para el sumo líder. A los asistentes a los cursos de liderazgo parecía enfocárseles, en general, la relación jerárquica, el gobierno (incluida la “motivación”) de los trabajadores. No cabe generalizar, pero parecía haber más de controlar personas que de plantear atractivas metas; parecía tratarse de un cierto liderazgo intermedio; de que los subordinados siguieran a sus jefes.

Puede que, en el lenguaje cotidiano, el liderazgo haya en verdad perdido cierta conexión con las metas, y tal vez habría que recuperarla. Desde luego, cuando las metas resultan atractivas para los profesionales técnicos, puede funcionar el correspondiente magnetismo, y quizá no se ha de recurrir tanto al seguidismo tras los líderes. No obstante, los términos “líder” y “seguidor” no parecen formar parte del lenguaje cotidiano sino, más a menudo, del lenguaje de la formación, de la consultoría, o de la pompa y circunstancia.

De la polisemia del liderazgo

Al hablar del liderazgo de los directivos y simplificando, unas veces enfatizamos la posición que ocupan, o sea, su poder y responsabilidad de gestión en la empresa, y otras, enfatizamos su perfil relacional-emocional, es decir, la autoridad moral sobre sus subordinados, la capacidad de activar su energía psíquica y física. Cabe detenerse en estos dos soportes básicos y sinérgicos para el significado del liderazgo en la empresa: posición y relación. Son dos acepciones y, si se quiere, dos caras de su jánico rostro en la empresa: la del poder formal (como jefe) y la de la autoridad más personal (como líder), recibida de los subordinados.

Diríase que, por su naturaleza, la autoridad moral se perdería al primer signo discorde, de modo que, en la literatura del Management, el liderazgo —expresión de una cierta perfección en la gestión— se viene asociando a la integridad, al buen hacer, a cierta empatía con los subordinados y a otras muchas facultades y fortalezas que, sin embargo, no son siempre exclusivas o más propias de los directivos. Hay, por ejemplo, un modelo nacional de dirección, Dirección por Hábitos, que hace referencia concretamente a la prudencia, la justicia, la fortaleza y la templanza, como “hábitos que perfeccionan la dirección” (tomado de un libro de Sandra Díaz y Marián García, editado por Élogos y Mind Value). No faltará quien piense que, además de prudente, el líder habría de ser en ocasiones audaz…; pero bienvenidas sean, sin reservas, las virtudes cardinales bien entendidas, tanto en directivos como en trabajadores.

Se evita, sí, vincular al líder con una gestión desacertada o perversa; de hecho, conocidos business experts nacionales optan por distinguir entre líderes y alborotadores, para citar en el segundo grupo a gobernantes corruptos, perversos, de otros tiempos. Les tachan de meros “alborotadores”, aunque miríadas de individuos, por interés, convicción u obligación, les siguieran. También en nuestro tiempo hemos conocido sin duda gobernantes seguidos y apreciados por multitudes, que han acabado suscitando bastante más rechazo que adhesión.

Saltando a nuestro muy diferente entorno, el empresarial, también viene a ser interés, convicción u obligación lo que mueve a los subordinados-seguidores en las organizaciones. Como es sabido, dentro de las empresas se ha tenido por líderes a ejecutivos corruptos y manipuladores, al margen de la ley o de la ética, con y sin procesos de cambio en marcha; por líderes se les tiene hasta que, en su caso, son descubiertos y aun después.

Los más activos defensores del liderazgo —impulsores o adalides de su desarrollo en las empresas— tratan en efecto, en sus alegatos y lógicamente, de separar del término sus aspectos y protagonistas más oscuros, de lustrar la imagen de los líderes, de preservar su brillo seductor, de proclamar la necesidad de contar con líderes, también para la salida de la crisis que vivimos (y a la que no se habría llegado, se pensará asimismo, sin las prácticas inmorales de otros líderes). Se diría que el líder viene a ser el superman de la literatura del Management.

Buenos líderes necesitamos, sin duda, pero el riesgo existe; existe riesgo de que utilicen el plus de confianza atesorada en su propio beneficio, y no en beneficio colectivo; existe riesgo de que saqueen sus empresas y envíen al desempleo a los trabajadores. La supuesta empatía (emocional y cognitiva) del líder ante sus seguidores, como la inteligencia en general, puede mostrarse solidaria y sistémica, o egoísta y perversa.

Cabe, claro, alinearse con quienes salvaguardan o defienden el término “liderazgo”, si con ello se desea predicar la efectividad, la ejemplaridad, la excelencia de los directivos; pero también surgen argumentos para un posible papel de abogado del diablo. No, el liderazgo no sería deseable en sí mismo, sino en función de los correspondientes fines y medios desplegados (lo que ya señaló, por ejemplo, Peter Drucker). Quizá habría que alentar la profesionalidad en todos, y no tanto el liderazgo en unos y el seguidismo en otros… Pero estos párrafos no tratan de inducir asensos, sino también disensos, y alentar así la propia reflexión del lector interesado, más ajustada a las realidades de su entorno.

Del papel y el poder del líder

En la vida social vemos como líder a aquel familiar o amigo que suele llevar razón; en ocasiones y alguna medida, le pedimos ayuda, le pedimos que piense por nosotros. Sin embargo, en la empresa el líder lleva casi siempre la razón porque es, caramba, el jefe; porque cuenta, sí, con razones poderosas. Se diría, como ya apuntara aquel genial dramaturgo noruego (Ibsen, en efecto), que de poco serviría la razón al subordinado, no teniendo el poder… Por otra parte, la doble naturaleza de su autoridad, la doble faz del líder, puede pillar a contrapié al subordinado-seguidor, si aquel transita de repente, con un brusco giro de cabeza, de líder a jefe.

También, en vez de hacerlo de una doble cara, podríamos hablar de las dos manos del directivo-líder: la derecha y la izquierda, la diestra y la siniestra… En estas manos —quizá más en la segunda— hay quienes también sitúan, sí, una siniestra destreza: la gestión maquiavéliva de los subordinados, la maquinación tras fines no declarados. En efecto, el subordinado puede asociar el liderazgo a un clima de confianza mutua, mientras el líder lo limite a ganar la confianza de los subordinados, para fines no siempre declarados. Se presenten o no como líderes, bienvenidos sean los muchos —sí, muchos— directivos efectivos, excelentes, íntegros, solidarios…; pero no todos lo son —ya sea porque no quieren o porque no pueden—, y topamos con demasiada corrupción.

Hay desde luego organizaciones en que apenas se menciona el liderazgo, acaso para desterrar todo asomo de seguidismo no deseado; como también hay muchos directivos que, a pesar de haber asistido a cursos de liderazgo, no se colocan el nimbo correspondiente cuando llegan a su despacho cada día; que esperan a que los supuestos seguidores les otorguen, en su caso, la condición relacional de líder… Pero sí: hemos de aceptar que el liderazgo constituye un buzzword en la literatura y la enseñanza del Management, y que en el perfil del directivo-líder, según se viene dibujando, se combinan, se funden —tal vez se confunden—, el poder recibido de la empresa y la autoridad ganada ante los subordinados.

Al respecto circula una definición que he leído en diferentes textos, y que he escuchado, también repetidamente, en distintas convocatorias para directivos. Viene a decir que liderar es conseguir que la gente quiera hacer lo que tiene que hacer. Esta frase-meme aparenta ser una síntesis afortunada, y apunta, sí, a ambas caras del liderazgo: por un lado, al poder formal para determinar y ordenar qué ha de hacerse y aun cómo, y, por otro lado, a la autoridad moral precisa para llegar a infundir en los subordinados el deseo íntimo de hacerlo.

Pero es también una idea que parece partir de la premisa de que los individuos trabajan, pero “no quieren” hacerlo en suficiente grado; de la premisa —vinculada con las creencias del perfil “X” de McGregor— de que los trabajadores necesitan un jefe-líder que active su voluntad en el grado óptimo. De hecho, el mensaje-meme se va construyendo así: “el auténtico líder es el que logra que los subordinados quieran hacer lo que tienen que hacer, el que logra que lo hagan contentos, el que trabaja y conquista su inteligencia, su voluntad y sus emociones…”.

Obviamente, hay también otros modelos o concepciones del liderazgo que atribuyen mayor protagonismo y profesionalidad a los trabajadores, sobre todo a los trabajadores del saber y el pensar (knowledge workers, thinking workers); pero se diría que, con sensible frecuencia, el lado relacional del liderazgo se orienta, sí, a la motivación de los subordinados, dando por preciso que el jefe-líder —quizá como moderno capataz, maestro en artes sutiles— ha de motivar a sus subordinados, supuestamente faltos estos de voluntad y profesionalidad. La intención puede ser más ambiciosa, y se habla, en efecto, a veces de “conquistar” la inteligencia, la voluntad, las emociones…

A pesar de estas ambiciosas conquistas (acaso algo invasivas), en el mismo ideario empresarial se viene a aclarar que “el auténtico líder no manipula a sus seguidores”. Parece oportuna la precisión, porque se ha señalado repetidamente que, del liderazgo a la manipulación, hay apenas un paso. Geoff Webb habla de “a thin line”, y el profesor Arsuaga sostenía hace años, sin tapujos ni ambages, que “en la empresa liderar consiste en manipular”, y apostaba por colaboradores que pensaran por ellos mismos (seguramente no hay otra forma de dar expresión al capital humano atesorado).

Hay al menos una docena de prácticas manipuladoras que seguramente resultan familiares a no pocos trabajadores con cierta experiencia: promesas, arengas motivadoras, promulgación de memes, generación de deudas de gratitud, cortinas de humo, imputaciones urdidas, encargos-trampa, adulaciones… Funcionan mejor ante los seguidores júniores que ante los séniores, pero obviamente estas prácticas no se enseñan en los cursos de liderazgo; sobre la formación para el liderazgo caben otras reflexiones.

Formación para el liderazgo

La etiqueta “liderazgo” se utiliza mucho en la formación para directivos, incluso cuando no se enfoca directamente la relación jerárquica; parece ser una etiqueta atractiva, que las consultoras y escuelas de negocios manejan con frecuencia. Pero se orquestan desde luego acciones formativas orientadas directamente al desarrollo del liderazgo, acaso enfocando algún modelo específico, de entre los numerosos existentes sobre el polisémico término. A veces se trata incluso de breves píldoras on line, de apenas una o dos horas de duración.

Si cabe un recuerdo personal, me correspondió hace unos diez años diseñar una de estas píldoras on line, para el desarrollo de la competencia “liderazgo” en cientos de jóvenes directivos de una gran empresa. Nunca pensé yo que los usuarios iban así a mejorar sensiblemente su perfil de líderes, pero, en todo caso, el objetivo estaba sujeto al nivel 3 de la competencia, como para asegurar que nadie llegara a ser más líder que su superior jerárquico. Recuerdo la experiencia por muchos detalles, pero también por las reflexiones que me suscitó lo que yo, tal vez equivocado, interpreté como una paradójica limitación. Por cierto, lo que yo recomendaba entonces era leer el libro La Paradoja, de James C. Hunter.

La dualidad (posición y relación) del liderazgo se aprecia desde luego en la formación (en su contenido) que a tal fin se despliega en las empresas para los directivos. Inicialmente, cabe pensar que el directivo es líder por mor de su puesto ocupado, y no tanto por los cursos de liderazgo; aunque sin duda toda la formación contribuye a un mejor desempeño del puesto, y, como efecto secundario, a la solidez del líder.

En cuanto al lado menos posicional y más relacional del liderazgo, la condición tampoco viene dada por los cursos, sino por los subordinados; aunque el cultivo de determinados rasgos personales puede contribuir a que el jefe-líder gane la confianza y adhesión de aquellos. Claro, este logro habría de ser más una consecuencia que un objetivo visible; más un efecto generado, que una meta a conquistar.

Como decía mi antiguo colega, puede que lo del liderazgo sea en parte “gratuito” (la consideración no viene dada por un diploma, sino incluida en el puesto directivo ocupado), y en parte “fortuito”: los subordinados pueden ver a su jefe como líder, o no verlo como tal (depende). Acaso y a menudo, esto dependa más de aquellos que del jefe, como también las circunstancias influyen y no poco. El jefe puede presentar rasgos teóricos de líder sin ser percibido como tal, y puede no presentarlos, y provocar empero en sus subordinados cierto magnetismo tras los resultados, algunas emociones positivas energizantes.

Mensajes finales

Seguramente, poco hay en la empresa más satisfactorio para un individuo que un trabajo estimulante y un jefe en quien vea a un líder; pero, ni el trabajo resulta siempre acorde con el perfil competencial del individuo, ni el jefe es percibido como líder. En lo relacional y en general, los trabajadores no parecen ver a sus jefes como líderes, y tampoco se ven por tanto a sí mismos como seguidores, sino como subordinados. La empresa, además (incluso dentro de la economía del saber), insiste en verlos como “recursos” humanos, y no tanto como portadores de valioso capital humano. En lo posicional sí parece haber empero mayor espacio para el término “liderazgo”, cuando este conduce a buen fin (la prosperidad).

Llegue el lector interesado a sus propias conclusiones, sin perder de vista que todo esto es más complejo... Aunque también puede, sin duda, verse más sencillo: hay quienes legítimamente advierten una simple sinonimia entre “dirección” y “liderazgo”, como también hay quien la aprecia entre “recursos humanos” y “capital humano”, entre “innovación” y “renovación tecnológica”, o entre “calidad” y “seguimiento de la norma”… Sí, el concepto de liderazgo puede percibirse complejo o sencillo; al respecto hay autores que hablan de “gestionar con sencillez”, mientras otros proponen sistemas de dirección aparentemente complejos, que exigen prolongadas fases de implantación, con ayuda intensa de consultores externos.

Se trataba aquí, a partir de una visión sin duda particular (la de este articulista), de alentar la reflexión sobre el hecho de que la predicación del liderazgo en la empresa no parece habernos llevado a las cotas deseadas de calidad directiva, al menos en nuestro país. Como tampoco a las igualmente deseadas de productividad y competitividad, por muy cualificados (los más sobrecualificados de la Unión Europea) que se hallen nuestros trabajadores. Espero que hayan encontrado razones para asentir y para disentir, en beneficio de sus conclusiones. Gracias por su atención.

Fuente: http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/el-directivo-lider-no-deja-de-ser-humano.htm

Efectividad gerencial. 10 señales de alerta

Por Jose Manuel Vecino

Tomando como punto de partida para la presente reflexión el documento que escribí hace un par de años titulado “síntomas de una inadecuada gestión gerencial” en donde el propósito era llamar la atención sobre algunos comportamientos que no contribuyen en la construcción de un equipo de trabajo que genere valor en sus resultados, me permito ahora tomar algunos de los síntomas allí mencionados para dar alcance a la necesidad de reconocer que SER gerente no es un cargo únicamente, es un permanente desafío que reta a su ocupante a crecer como ser humano pero especialmente que obliga a reconocer que no basta ser nombrado en el cargo, es preciso encontrar y desarrollar las competencias que lograrán convertirlo en un ejecutivo que transforme la realidad empresarial y que lo convierta en protagonista de la competitividad en los nuevos tiempos que corren y que están signados por la globalización y la tecnología como expresión de la innovación.

Una gestión gerencial deficiente se caracteriza, en mi opinión, en los siguientes comportamientos:

1. Existe poca planeación del trabajo que realizan con los equipos de trabajo. El arte de la improvisación exige mucha preparación y planeación, es una realidad que muchos gerentes antes que la reflexión prefieren el activismo que los lleva a ignorar la necesidad de hacer un PARE y recoger los aprendizajes del camino recorrido. El equipo recibe las órdenes y los protocolos de actuación, pero no encuentran oportunidades formales para compartir con sus compañeros de viaje empresarial el resultado de su trabajo. El trabajo en equipo no se hace en función de un resultado previamente concertado donde cada jugador tiene clara su responsabilidad y sus resultados. Los gerentes que no planean navegan por las peligrosas aguas de la incertidumbre y traen como consecuencia un equipo de colaboradores dispuestos a la tarea pero que desconocen el final del camino y el sentido de lo que hacen.
   
   
2. Casi nunca se reúnen con personas del equipo para organizar el trabajo. Reconocer y valorar el talento del equipo no solo es un acto de humildad por parte del gerente, es su obligación articular las tareas que les permitan alcanzar los resultados propuestos, es preciso identificar las fortalezas de los integrantes del equipo de trabajo y hacer que el talento existente sea puesto al servicio de resultado esperado. Reunirse implica reconocer que las respuestas no están en una sola persona y sin duda es la mejor expresión de la conveniencia de separar el QUÉ del CÓMO, en este sentido el QUÉ se expresa en términos del resultado esperado y vendrá de la alta dirección o de los ejecutivos responsables de hacer cumplir los propósitos definidos por la empresa, sin embargo será el “CÓMO” el que determine la mejor estrategia para el desarrollo de la gestión en los equipos de trabajo, es ahí donde aparece la figura de un gerente capaz de tener en cuenta las opiniones, sugerencias y recomendaciones de quienes integran el equipo de trabajo en razón a que son precisamente ellos los que pueden apoyar el trabajo propuesto.
   
   
3. No se caracterizan por ser puntuales y cumplidos en sus compromisos con clientes internos y externo. Este comportamiento se convierte en anti testimonio para las exigencias futuras que se quieran a hacer a los integrantes del equipo de trabajo. Adicional a esto se va creando la fama que afecta la reputación y la credibilidad del gerente. El respeto es un valor que suele ser requerido unidireccionalmente, es la oportunidad para invitar a los ejecutivos para que asuman que el tiempo es valioso también para el que pacientemente espera a ser atendido.
   
   
4. Pocas veces evalúan los resultados de su trabajo y el de su equipo. Pasar de un proyecto a otro sin evaluar es permitir que la mediocridad se vaya apoderando de la gestión que se realiza en la organización, las personas no saben si están haciendo un buen trabajo o no, en muchos casos sabemos de personas que fueron despedidas sin que nunca se les hubiera hecho ninguna retroalimentación sobre su desempeño. Este punto es una invitación a reconocer que es necesario valorar y medir la gestión del equipo de trabajo pero también de cada una de las personas que podrán mejorar y ajustar la manera como hacen las cosas.
   
   
5. Hace mucho que no toman un curso de actualización sobre los temas relacionados con su trabajo. Lamentablemente nos encontramos con altos ejecutivos de empresas, incluso de renombre, que nunca tuvieron tiempo para actualizarse formalmente, han asumido la posición de que “para eso contrato gente que sabe” y han abandonado la necesaria actualización y esto hace que poco a poco vayan perdiendo vigencia en el mercado. Estos ejecutivos se convierten en dogmáticos reproductores de prácticas ya desactualizadas que entran en conflicto con todos aquellos que traen nuevas ideas y teorías que, eventualmente, podrían situar a la empresa en la ruta de la competitividad. Este tipo de gerentes confían más en el pasado exitoso que en el incierto futuro en el cual quizá ya no aparezcan como protagonistas.
   
   
6. No establecen relaciones con personas de otras áreas o empresas para hacer mejor su trabajo. El aprendizaje organizacional pasa por el conocimiento que se tiene sobre las prácticas (sin que sean las mejores) que se llevan en otras organizaciones e incluso en otras dependencias de la misma organización. Darse la oportunidad de visitar, conocer, comprar e inter actuar con la competencia es una necesidad que nos permitirá recapacitar sobre nuestras propias prácticas empresariales. Identificar modelos y sistemas de trabajo en otras áreas o empresas permitirá una actualización permanente de la gestión gerencial
   
   
7. Sus decisiones no son rápidas y en ocasiones tampoco son acertadas. Uno de los factores de éxito de la labor gerencial tiene que ver precisamente con la capacidad que tienen los ejecutivos en las empresas en explorar los factores que afectan una situación particular y a partir de la misma ser capaz de asumir una posición y tomar las decisiones que considere oportunas. La duda, la indecisión y la incapacidad de mantener una decisión sitúa al gerente en el reino de la inseguridad, de tal manera que el resultado de sus decisiones genera en el equipo de trabajo re procesos y alarga los tiempos de ejecución. Buena parte del éxito de los ejecutivos tiene que ver con el reconocimiento de que sus decisiones han sido, no solo acertadas sino también oportunas y por tanto tomadas en el momento requerido. El equipo de trabajo espera entonces que sus directivos tengan la capacidad de reaccionar adecuadamente ante las contingencias que se presentan en la gestión cotidiana y en los giros del mercado.
   
   
8. Los llamados de atención los hace en público sin medir las consecuencias de ello. Uno de los grandes temores de los colaboradores es que se les llame la atención en público y aún más si se trata de alguien que ejerce algún cargo de responsabilidad. Ser descalificado ante sus compañeros genera susceptibilidades que llevan al resentimiento y a rencores que más adelante podrán ser evidenciados en otros contextos. Los jefes que llaman la atención en público a sus colaboradores están mostrando su propia inseguridad y la incapacidad de establecer espacios de diálogo que permitan valorar y retro alimentar los hechos que llevaron a las equivocaciones de las cuales se hace el reclamo. Llamar la atención es una responsabilidad de los jefes y se convierte en una oportunidad de crecimiento individual y colectivo pero, de nuevo, es imperativo reconocer la forma como se hace, los llamados de atención deben perseguir el propósito de mejorar una situación dada y no debe ser la representación de un ataque a la persona como tal. Cuando no se hace un adecuado manejo del llamado de atención se pueden estar incubando futuras experiencias agresivas y negativas en la relación jefe colaborador.
   
   
9. Pocas veces reconocen en los demás el trabajo bien hecho. La felicitación, el reconocimiento, valorar un trabajo bien hecho y demás expresiones donde se aplaude el esfuerzo y el resultado parece que están ausentes en el repertorio gerencial de algunos directivos, sin embargo sabemos que la labor empresarial es producto del desempeño de las personas que asumen la responsabilidad de hacer realidad la visión y la misión. Los planes de motivación deben entonces orientarse a generar una cultura que sabe que vale la pena comprometerse no sólo con la tarea sino también con el resultado. Los gerentes que no reconocen que son sus colaboradores los que aportan y contribuyen en la ejecución de la gestión están promoviendo que poco a poco se cree un ambiente donde se trabaje por la ley del menor esfuerzo y donde los que hacían de su trabajo una experiencia de crecimiento entren en la cómoda rutina de la “ley del menor esfuerzo” y en la peligrosa “zona de confort” y por tanto la mediocridad de la empresa tendrá en ellos a sus representantes. En la labor gerencial conviene estructurar planes y programas orientados a reconocer que vale la pena el esfuerzo, integrando a todos los colaboradores y no sólo aquellos que están en frente al cliente y que tienen más posibilidades de recibir el aplauso externo.
   
   
10. Sus tiempos de trabajo dependen más de los horarios y que de los resultados. La labor gerencial, por lo general, se caracteriza por ser, real y contra actualmente, un cargo y función de “manejo y confianza”, lo cual significa que el horario no es su límite en la gestión, como si lo son los resultados para los cuales fue contratado, sin embargo también encontramos niveles directivos para quienes el tiempo de trabajo es lo más importante, en este sentido vale la pena recordar que el tiempo es la oportunidad de ejecutar la gestión encomendada pero no su término. Caso contrario a los cargos operativos a quienes, incluso por la ley laboral, es preciso respetarle los horarios y si se superan los acuerdos legales deben ser compensados económicamente. El gerente está trabajando todo el tiempo porque se entiende que sus funciones tienen alcance táctico y estratégico para la organización.-

Espero que estas breves reflexiones permitan a quienes son, o serán jefes incluir en sus agendas de formación en las competencias claves para el éxito gerencial que les permita atender y tener en cuenta las alertas puede representar un revés en su vida profesional que lleven a retrasar el proceso de desarrollo personal y profesional. 


Fuente: http://www.degerencia.com/articulo/efectividad-gerencial-10-senales-de-alerta