Por Jose Enebral
Fernandez
La concepción tradicional de las organizaciones originaba, desde
bastante antes de que Scott Adams nos lo reflejara en El principio de
Dilbert (1997), torpezas funcionales llamativas; pero además, el tránsito
de la economía industrial a la era del capital humano nos obligaba a
reconsiderar creencias y valores. Debíamos también revisar la efectividad
colectiva para ser competitivos y sobrevivir en la globalización, y quizá
adherirnos a los nuevos postulados de excelencia empresarial, incluida la
distribución del poder (el empowerment). Debíamos funcionar, sí, con
toda la inteligencia posible.
Por ilustrativo, podemos recordar que, allá por los años 80, las centrales de
conmutación automática de las redes telefónicas pasaron de contar con un
control centralizado (primero ejercido por unos circuitos de relés llamados marcadores,
y más tarde mediante una pareja de grandes ordenadores), a disponer de un
sistema de control totalmente distribuido. En los primeros años 90 eran ya
numerosas las centrales telefónicas en que cada línea de abonado era inteligente:
contaba con un microprocesador para controlar las llamadas. Tras este cambio
técnico y filosófico en los centros de conmutación automática, pudo
llegar la telecomunicación total que hoy conocemos.
Se diría que este cambio cultural —la distribución del poder— introducido en
los sistemas de telecomunicación, no se ha trasladado a todas las empresas de
la economía del saber y el innovar; y hasta que esta circunstancia —esta falta
de protagonismo de los knowledge workers— mantiene atorada la
productividad y la competitividad. Por mucho que los expertos hayan predicado
el empowerment, la toma de decisiones se mantiene centralizada en muchas
organizaciones; se reserva a los directivos, que tal vez no cuentan siempre con
todo el tiempo y el conocimiento técnico necesarios para acertar.
Parece muy probable que algunas empresas funcionarían sensiblemente mejor con
mayor dosis de protagonismo de los trabajadores, más próximos estos a los
problemas cotidianos; pero además, asumida su dosis de autogestión por las
personas, estas desplegarían todo su potencial y los directivos podrían atender
mejor a los retos de futuro que encaran, a los cambios precisos, a la sinergia
colectiva y a las posibles oportunidades del mercado. La economía del saber y
el innovar parece demandarlo así.
Rasgos de inteligencia organizacional
Hay, desde luego, factores muy diversos que afectan a la solidez y prosperidad
de las empresas, y desafían a los directivos; pero hemos de pretender que
aquellas funcionen bien, que la organización esté bien pensada, que se
aproveche el potencial disponible, que se alcancen los mejores resultados con
el mínimo esfuerzo, todo ello en el marco de la excelencia en la gestión. Las
empresas habrían de funcionar con agilidad e inteligencia, aunque es cierto que
también surgen torpezas u obstáculos exógenos. Todo suele ser bastante complejo,
sí, en los escenarios sistémicos, pero quizá podamos convenir algunas
características generales de las organizaciones más inteligentes, las que, al
parecer, mejor funcionan:
- Valoran el capital humano y catalizan su mejor expresión.
- Perciben, con perspectiva y objetividad, las realidades del
entorno.
- Son conscientes de sus fortalezas y debilidades, y aprenden de sus
éxitos y fracasos.
- Definen bien misiones y metas, y rechazan las imprecisas o
inalcanzables.
- En ellas, cada individuo asume protagonismo y responsabilidad por
sus resultados.
- Analizan debidamente sus problemas y los resuelven sin crear
nuevos.
- Se preparan estratégicamente para el futuro sin desatender el
presente.
- Viven la innovación como un proceso continuo, y no solo como
sucesos periódicos.
- Detectan oportunidades y las saben aprovechar.
- Combinan la efectividad con el cultivo de emociones positivas.
- Nutren continuamente sus conocimientos y los aplican.
- Poseen conciencia de servicio a la sociedad de que se sirven.
- Condenan y evitan la corrupción, la complacencia y la inercia.
- Obtienen los mejores resultados con el mínimo esfuerzo.
- Previenen, detectan y gestionan debidamente las desviaciones sobre
planes.
- Se adaptan, con la debida flexibilidad, a las nuevas situaciones.
- Evitan que normas y procedimientos se impongan al sentido común.
- Relacionan la calidad con la satisfacción del cliente.
- Funcionan como un todo vivo, cuyas partes encajan sinérgicamente.
- Toman las decisiones operativas al nivel más bajo posible.
Todas estas características (y tal vez varias otras, generales y específicas,
que cabría añadir) podrán parecer perogrulladas, pero lo cierto es que no se
valora siempre en suficiente grado el capital humano ni se cataliza su mejor
expresión; que, fruto a menudo de nuestros modelos mentales, no se perciben las
realidades con objetividad; que se suelen formular metas con cierta veleidad, y
aparecen algunas equivocadas o contradictorias; que se desaprovecha el acervo
de experiencia colectiva acumulada; que el trabajo, e incluso la formación, se
mide más en horas que en resultados… De modo que hay que insistir en cultivar
la inteligencia funcional u organizacional, acudiendo todavía a los postulados
de expertos ya bien conocidos en el escenario finisecular.
Sin menoscabo de valiosas aportaciones anteriores, podemos recordar que el
modelo de organización inteligente que nos ofrecía Peter Senge presentaba, por
decirlo así, cierta “dominancia de hemisferio derecho”, y que el de Ikujiro
Nonaka apuntaba “dominancia de hemisferio izquierdo”; pero otros muchos
expertos (entre ellos Goleman, Wei Choo, Mendelson, Malone…) fueron
contribuyendo al concepto y hoy no nos faltan referencias para mejorar el
funcionamiento de nuestras organizaciones. No, no faltan postulados a aplicar
en las empresas, aunque es verdad que a menudo parece fallar sobre todo el
sentido común; tal vez sea así, en alguna medida, porque se desvirtúa la escala
de valores y crece la entropía de la organización.
Puede que el estilo de dirección (aparte de la política salarial) consiga, en
más de una empresa, que se trabaje más para preparar respuestas a las preguntas
del jefe, o para generar un informe final atractivo, que para contribuir
realmente a los resultados colectivos deseados; tal vez la concepción de la
calidad, en más de una empresa y a fuerza de enfocar la norma, se esté alejando
demasiado de la satisfacción de los clientes; quizá el marketing, en más de una
empresa, esté abriendo un abismo insalvable entre lo que se aparenta y lo que
se es. Estas cosas se hallarían seguramente más próximas a la torpeza que a la
inteligencia organizacional.
Tal vez alguna organización esté incurriendo en una sensible dosis de
complacencia, y se descuide la mejora continua o la innovación; quizá empiece a
emerger algún microclima de mediocridad militante, en contra del talento de los
más brillantes; puede que algunas decisiones se estén tomando demasiado arriba,
y acaso más por cansancio que por consenso; a pesar del aprendizaje permanente
postulado, podríamos estar impidiendo que los trabajadores apliquen
conocimientos distintos de los que ya posea su jefe… Tampoco estas cosas
contribuirían a la inteligencia funcional, a la excelencia deseable.
Quizá se haya consolidado en más de un caso una cultura ad hoc, para que el
jefe-líder motivador capitalice los esfuerzos de sus subordinados, para que el
área de Formación capitalice sus conocimientos (incluso los derivados del
aprendizaje informal y autodidacta), para que el área de Calidad capitalice su
esmero profesional, para que el área de Innovación capitalice su creatividad,
tras desplegar acaso sonoros concursos de ideas… Pero, allá donde fuera
preciso, habríamos de transitar de este liderazgo que motiva y capitaliza,
hacia un liderazgo que propusiera idóneas metas y catalizara la expresión del
capital humano tras ellas.
A menudo se funde o confunde, sí, la dirección de personas con su motivación,
como si los individuos trabajaran con desgana sin alguien que los motivara; de
modo que el liderazgo se suele vincular con la motivación, y aquí surgen
reflexiones específicas.
En torno a la motivación de las personas
La economía del conocimiento parece sustentarse en profesionales técnicos
capaces, aprendedores permanentes, responsables y comprometidos con sus metas;
en portadores de capital humano dispuestos a desplegarlo en entornos
catalizadores; en el perfil Y, que ya dibujara Douglas McGregor hace 50 años.
Pero todavía hay muchas empresas instaladas en el otro perfil, el de
trabajadores que eluden el esfuerzo, que igualmente dejó recogido este autor en
su obra The human side of enterprise. Dicho de otro modo, hay sin duda
trabajadores con gran potencial de motivación intrínseca, que se hallan empero
en organizaciones que optan por preterir su profesionalidad; en organizaciones
que apuestan por la motivación extrínseca, como medio inexcusable para
gestionar la voluntad de las personas, para manipularlas.
Meses atrás, una de nuestras expertas de mayor prestigio, Pilar Jericó, entre
otros oportunos mensajes destacaba el potencial de la motivación intrínseca de
los trabajadores; lo hacía en una jornada organizada (Madrid, mayo de 2011) por
la Asociación para el Progreso de la Dirección. Su intervención me llevó a
diferentes reflexiones sobre el empeño en apostar por la motivación extrínseca
en las empresas. Obviamente —pensé—, si los ejecutivos se asignan considerables
recompensas por alcanzar las metas propuestas, parece lógico que haya
igualmente incentivos económicos ajustados a los respectivos niveles
salariales, en toda la organización; pero, ¿se está logrando así el mejor
despliegue del capital humano?
Por poner un ejemplo, aunque la gestión de algunas Cajas de Ahorros (la banca
social, diríase) no parece haber sido acertada en los últimos años, numerosos
altos ejecutivos se adjudicaron importantes bonus, retiros… ¿Pusieron su
esfuerzo tras la solvencia y solidez de sus organizaciones, o lo pusieron tras
la consecución de sus ingresos extras? Esta reflexión cabría igualmente para
otros directivos y asimismo para trabajadores incentivados. Ofrecido un premio
especial por una determinada meta, el trabajador podría orientarse a ella, no
sé si a toda costa, y descuidar el conjunto de los resultados profesionales
esperados de su trabajo; de hecho, su meta podría ser el propio premio y no el
logro profesional, quizá obligado por la insuficiencia de los ingresos
ordinarios.
De un lado la visible codicia (y aun corrupción) de tantos ejecutivos en todo
el mundo (algo que ya escandalizaba a Peter Drucker años atrás), y de otro, lo
modesto de los salarios de los trabajadores (que se ven obligados así a
perseguir la materialización de los incentivos), parecen explicar el arraigo de
la motivación extrínseca. Allá donde se aconsejaría desplegar una profesional y
genuina Dirección por Objetivos, podría haberse desplegado en cambio una
dirección mediante tareas procedimentalizadas e incentivadas, diríase que de
corte taylorista, tal vez más propia de la era industrial que de la del
conocimiento. La diferencia podría apuntar a perseguir el resultado profesional
del trabajo, o enfocarse hacia las bases del premio ofrecido y asegurar su
consecución.
En sintonía con lo sostenido por los expertos, decíamos que, en las
organizaciones más inteligentes, las personas asumen protagonismo tras los
resultados; es decir, se mueven por el desafío profesional de las metas
(motivación intrínseca). No significa que relativicen la compensación
económica, pero esta vendría a constituir más una consecuencia que un fin.
Aunque haya que insistir en la unicidad de cada empresa, ya apuntábamos que
algunos modelos de liderazgo podrían no resultar quizá muy “inteligentes”, en
la medida en que obliguen a seguir al jefe-líder, en vez de desplegar el
capital humano para perseguir y conseguir resultados. Más estimulante parece el
magnetismo tras unas metas atractivas que el seguidismo tras supuestos líderes,
y quizá por ello este último se acompaña a menudo de la motivación extrínseca…
Hace poco volví a leer, ahora con grandes letras, una frase que también he
escuchado en diversas ocasiones: “Liderar es lograr que la gente quiera
hacer lo que tiene que hacer” . Tal vez deberíamos desplegar nuestro
pensamiento crítico ante este tipo de memes; yo diría que, allá donde las
personas quieran hacer lo que tienen que hacer, no haría falta un liderazgo
capitalizador de voluntades. ¿Son muchas, o pocas, las personas que quieren
íntimamente hacer lo que se les encomienda? Decídalo el lector, pero depende
también de lo que se les encomiende.
En el caso del trabajador del saber que nos dibujara Peter Drucker, nada le
disgustaría seguramente más que el verse obligado a prevaricar; o sea y
por obediencia debida, a actuar contra sus criterios profesionales,
contra sus conocimientos adquiridos. A veces ocurre, sí, que se valora más la
obediencia y la complicidad, que la inteligencia y la profesionalidad.
En definitiva, y sin desviar la atención de la debida compensación económica de
los trabajadores, la motivación intrínseca podría ciertamente resultar más
efectiva que la otra. Pero esta íntima motivación de los profesionales
técnicos, este creer en lo que se hace, demanda precisamente entornos en que
impere la profesionalidad y la excelencia; entornos en que se valore más la
inteligencia que la sumisión. Creo que fue Herzberg, de la misma escuela de
McGregor y Maslow, quien dijo aquello de que “si quieres que alguien haga un
buen trabajo, dale un buen trabajo que hacer” .
La salvaguarda de la inteligencia funcional
Con la estrategia como referencia, se ha de cultivar cada día el buen hacer —evitar
ese lento y habitual deterioro de las cosas—, y cabe preguntarse quién habría
de salvaguardar esta inteligencia funcional; a quién, con la debida
perspectiva, correspondería —más allá de nutrirlo— asegurar el mejor
aprovechamiento del capital humano tras las metas empresariales y, en
definitiva, asegurar el mejor funcionamiento colectivo. Pues en efecto, de no
crear una nueva y específica función corporativa a este fin, todo parece
apuntar a las áreas de Recursos Humanos, cuyo papel tradicional se ha estado
cuestionando tanto, y a las que se viene pidiendo una actuación más
estratégica. Quizá, quién sabe, al enfocar las áreas de “RRHH”, tendríamos que
hablar en cambio de “CHINO” (profesionales del Capital Humano y la INteligencia
Organizacional): ya lo iremos viendo.
Cuando preguntamos sobre el papel del departamento de RRHH, se nos dicen cosas
como las siguientes: “se encarga de gestionar a las personas de la
organización”, “tiene la responsabilidad de desarrollar el talento”, “gestiona
el compromiso entre empresa y empleados”, “alinear a los empleados con la
estrategia de la empresa”, “desarrollar la cultura de la organización”, “formar
a las personas”… En todas estas funciones, los jefes directos parecen reclamar
con algún fundamento buena parte del protagonismo correspondiente, ya que
comparten el día a día con los trabajadores. Dicho de otro modo, podría haber
cierto choque de protagonismos entre los directores de RRHH y el resto de
directivos, al enfocar a las personas.
Buscando más información en Internet, di con un texto de José Antonio Carazo,
director de la revista Capital Humano. Uno de los párrafos decía: “Pero,
¿qué espera la Dirección General de la Dirección de Recursos Humanos? Para
Fernández Aguado, al menos, cuatro cosas: que sepa resolver problemas, que
facilite el equilibrio entre la eficiencia económica y la social, que logre
balancear la ética (responsabilidad social corporativa) y la estética
(reputación corporativa) y, en suma, que promueva el equilibrio entre la
organización y la persona”. En realidad ambos, Carazo y Fernández, son
prestigiosos profesionales en este campo.
Efectivamente, el área de RRHH ha de atenerse a lo encomendado por la Dirección
General a la que sirve; así ha venido siendo y no debemos olvidarlo. Pero me
siguió pareciendo un lenguaje pendiente de concreción. Un nuevo lenguaje sería
tal vez preciso para definir, y aun redefinir, la tarea de los profesionales de
RRHH; para hacerlo de un modo que, en cada empresa, deje claros los papeles de
unos y otros. Sin embargo, en lo referido a la colectividad, la perspectiva del
área de RRHH parece privilegiada y esta puede seguramente contribuir en mayor
medida a la prosperidad de la empresa, si cuenta —que así suele ser— con
profesionales expertos que actúen como consultores internos.
Comentario final
Un funcionamiento más inteligente del colectivo parece preciso en muchas
organizaciones; pero asimismo en la sociedad. También las sociedades están
funcionando de modo muy perfectible, quizá desatendiendo algunas importantes
realidades emergentes. Hablamos mucho de los cambios, pero también habría de
revisarse el statu quo que permite a los más privilegiados conservar, y aun
nutrir, sus privilegios. Todos podríamos ser, a la vez, más efectivos y
felices, si las cosas se hicieran de otra manera…; pero llegue el lector a sus
propias conclusiones, si lo desea.
Fuente:
http://www.degerencia.com/articulo/tras-un-funcionamiento-optimo-de-las-empresas
